工程項目效益流失的弊端在許多施工單位由來已久，以至于常常有“黑洞”之說。如今，這個“黑洞”卻被中鐵二十局集團一公司（南）通啟（東）項目部“堵”得嚴嚴實實、滴水不漏。

　　通啟項目部承擔著全長108公里的通啟高速公路5標段施工任務。其中小海互通立交是南京至啟東高速公路的樞紐工程之一，該橋采用苜蓿葉定向型，有“縱一”主線與12條匝道線，總里程計13.35公里，現(xiàn)澆箱梁2.79公里。該項目自2000年9月開工至今，累計完成投資6313萬元，占合同總投資的50％，實現(xiàn)創(chuàng)利潤317萬元，利潤率達7.4％，利潤指標超過了評估指標。同時，在2001年建設總指揮部開展的“百日大干”勞動競賽中，該項目部被評為優(yōu)勝單位，在今年開展的“通道、橋梁、路基”攻堅戰(zhàn)中，三次大檢查又都名列前茅，受到業(yè)主的高度評價。

　　那么，如此驕人的“堵漏”戰(zhàn)績何以取得？究其原因，主要有四：

　　其一，有一個團結戰(zhàn)斗、堅強有力的項目領導班子。今年32歲的項目經理白建偉，至今已干過7個工程項目，其中蘇州工業(yè)園區(qū)青秋浦大橋被國家評為“銀質獎”，他當時是負責該橋施工的項目總工程師、項目經理。他說，我很幸運，在項目上摸爬滾打了10個年頭，打一仗進一步，干一個項目積累一套經驗，可以說是仗越打越精，對此，我充滿信心！項目部黨委書記王志信原是公司紀委書記，去年放棄了大機關的舒適環(huán)境，毛遂自薦來到通啟項目部，他政治素質高，自身修養(yǎng)好，與白經理堪稱一對好“搭檔”。還有項目總工羅萬祿、副經理黃新義，個個都是“實干家”、“明白人”。人是最重要的資源。有如此堅強團結的核心力量，項目盈利創(chuàng)優(yōu)就具備了極為重要的先決條件。

　　其二，有一套精細的施工方案和項目成本核算管理辦法。工欲善其事，必先利其器。一套科學完備的施工方案，一套翔實可行的成本管理辦法，為其項目部獲取利潤插上了成功的雙翼。比如在成本管理上，該項目部制定了《通啟項目部財務管理暫行規(guī)定》、《內部隊伍成本核算辦法》、《成本核算實施細則》等，將其印發(fā)給各隊、科、室，組織工班長以上業(yè)務骨干進行培訓。成立成本核算領導小組，堅持每月召開不少于兩次的成本運行分析會。項目部相關科室到現(xiàn)場清點材料，核準所干工程質量，核實各類機械使用臺班及油料消耗，以單機、單車、單位工程作為成本核算對象，堅持人工費總成本倒推法的核算制度，查找存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，及時采取措施糾正改進，保證了工程成本的有效運行。

　　其三，按市場規(guī)律辦事，深入進行市場調查，及時調整價格，補充合同文件。通啟5標地處長江以北，大宗主材均需跨長江船運，過閘多，再加上小船風險大，變故多。因此，他們由項目部領導牽頭，組織財務、物資等有關部門人員每月進行不少于四次的市場價格調查了解。有時是電話查詢，有時則晝夜兼程跑廠家、跑產地了解白灰、沙石料等材料價格，然后將了解的真實信息書面報告項目部領導，為決策提供依據。同時堅持對單位工程完工一個、結算一個的原則，對完工項目做到不推諉、不扯皮，一次結清，提高了成本費用的真實性。

　　其四，項目實行“一級管理”模式，有效地降低了工程成本，堵塞了效益流失的黑洞。項目部實行一級管理，一竿子插到底。在成本控制、成本管理上，他們大膽嘗試，勇于創(chuàng)新。比如采購機械設備，統(tǒng)一實行招投標，增加了購買設備的透明度；對各類設備統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調配，隊一級只有使用權，提高了資源使用的合理性；對租賃設備，一改過去按月按天按臺班計價方式，實行工程總量包死，與實際工作掛鉤；對工地用料，采用供貨方供料在工地現(xiàn)場過磅的方法，避免了以前船上量方的誤差和人力、財力的浪費，簡化了程序，減少了中間環(huán)節(jié)，同時也減少了人為操作的隨意性。

　　在對通啟高速公路5標項目部的成本管理調查中，項目經理白建偉直言不諱地告訴我們：工程項目遍地是黃金，看你會揀不會揀；工程項目處處有漏洞，看你會堵不會堵。堵住效益流失的漏洞，關鍵還要靠人的責任心和使命感。