做一件事可分為三個階段：事前、事中、事后，一個工程項目從招投標開始到竣工結算完成就是發生的一件事情，這件事情對通過造價控制達到盈利的目的。在此要概述下我對控制要點和方法。


      事前控制要做這個事情的詳細規劃才能達到盈利，經營一個項目得做好投標價格策略、成本方案規劃、應急預案和評估等工作。

      怎樣能中標在這里就不做談論，主要談談投標中投的單價怎樣能結算出來利潤高。

      一、采取不平衡報價方法，把中間支付工程款的先付部分價格調高后付部分調低，利用資金產生利息得到相對的利潤，也可以把預期能結算工程量大于招標工程量的清單子目單價調高，通過結算時增量高價收入得到相對的利潤。

      二、采取方案優化方法，施工方案優化合理節省費用。

      1.施工方案中合理搭配工期達到資金周轉和屯住資金辦法產生利息帶來利潤，怎么屯住資金有人說那是財務和老板的事，可這是經營中必須負責的事。

      2.施工現場平面規劃合理性，包括塔吊布置及垂直運輸方案、倉庫或堆場運輸至施工點的方案、場區臨時道路的規劃和臨時水電管線的規劃、文明及安全達標的措施等?，F場平面規劃不合理直接影響到施工過程中的人工消耗和資源浪費。

      3.措施方案的規劃，包括模板周轉次數及支撐材料的選擇、土方開挖的方案及支護方法、降排水方案合理性考慮、高難度模板體系支撐方案、預制構配件現場存放及吊裝方案等。

      三、分包方式和分包隊伍選擇。

      分包方式很重要，怎么拆分分包工程項目施工工藝及施工作業穿插不影響這是能產生利潤的直接因素。分包隊伍選擇要看施工能力和價格，一般都是老板朋友圈介紹或認識的分包隊伍的小包工頭，施工能力這方面可以通過側面了解得到信息，分包價格通過評比辦法合理低價選擇。成本方案規劃主要是成本測算，投入多少成本能賺多少錢在招投標前期要清楚。

      談到成本概念有些人還停留在最原始狀態，認為圖紙設計的國標材料用非標材料代替找差價求得利潤。替換材料這種辦法甲乙雙方都不是傻子，招標文件中會約定材料品牌及規格，連廠家供貨方都會有約定，有些材料直接改甲供代付款的方法，所以要想找差價非常難。材料供貨商的談判應該是材料采購人員的事，在此就不詳細討論了只說下定價方法。既然是測算，所有材料供應都是需要時才會采購，找到合理的供貨商能低價買到材料是關鍵，所以定性為材料價格與人際關系、供貨時間、付款方式、信譽度等都有關系。

      分包隊伍預先準備完，材料消耗量分析完，現場布置及人員配備做完善，求出人材機和管理然后要看稅率的先擇和增值稅的抵扣，施工企業掛靠資質是個潛規則，一般大的工程都要求施工企業稅點11%，知道掛靠資質要繳多少管理費就可以了。

      成本在前期測算也就是做這件事情要花出去多少錢就可以了，投標價減掉成本測算價格就是利潤了。

      應急預案和評估，預案就是準備方案當然得有一套經驗在里面的，把方方面面的可能要發生的事項做考慮周到就可以。評估也是前期就做好的事，沒有評估不能投標，因為不知道接到工程能不能賺錢，測算出來的數據是能賺錢，但是通過以往承接工程經驗分析做出來估計風險，這些是老板應做的事和承擔的責任，但站在經營角度來說你是企業的重要角色做參考也是要應該做的事。


      企業賺多少錢主要看事中控制，事中控制環節細分可分為前中后三個環節。

      事中的前一個環節包括流程管控、人員配備及管理、工程材料采購等。流程管控就是規章制度的建立，可分為對甲方流程的熟悉和對分包管理流程。甲方都有自己的管理程序，要操作人員熟練每個操作要點解讀，節省一個事項辦理時間是關鍵，如何處理好甲乙雙方關系如何協調人員達到最優合作，這都要人員經驗和應變能力。對分包隊伍流程管控相對也難，但是可控性強，企業有企業的規章制度，在分包選擇談判時就把規章制度要求給分包了解，說白了你拿著錢了他不聽說你就處罰有錢就是爺，怕的是企業形不成規章制度經營混在一起。沒有任何規章制度的企業目前也多的是，項目部的任何人還不知道是哪個班組進場，工人已經在樓上干活幾天了才知道是老板安排的新班組。當然這樣的班組干活只聽老板的安排了，項目經理交待都沒人聽你指揮，在此就不再多說包工頭的爛事了。

      人員配備及管理是老板應當重視的問題，項目部的人員配備要合理，八大員少一員不要緊，沒有目標去做事的人員就是最大的損失。管理不好的因素是時間、材料浪費、分包界限不清楚等等，時間拖著工期就延長，資金要壓著進賬進不來材料供貨不付款要產生利息付出去，甲方要處罰金賠償，材料管理不到位出現供貨商缺方少噸、配合比超標、采購不及時停工和代換等等，分包界限不清楚導致亂簽零工、增加分包掃尾的事項，解決就要從經營入手，有預算工程量隨時統計結算。

      工程材料采購，當然企業老板不會要求超出材料合格標準采購，能定低標準的讓甲方人員參與確認，怎么參與、參與多少都要有經驗是采購員應該管的事，往往采購員都是老板的近親屬，要么搞鬼價格要么是個外行漢，這點也要經營考慮一下。經營角度參與可做個市場價格對比方法，找幾家廠商報價有目的的壓低供應商價格。

      事中的中間環節就是項目管理步入正規的階段，也是造價動態控制。包括工程款支付、分包隊季度工人工資發放、簽證變更的形成管理、材料分批次出庫數量控制、爭議解決方案的修訂管理等。

      1.工程款支付是按照合同約定做計量支付的，一般按照甲方要求格式填寫申報就可以了，圖示工程量雙方都用軟件建個三維模型計算的，工程量差距不會太大爭議也很少，把統計部位核實清楚就可以了。分包隊季度工人工資發放是個經營管理難度不小的問題，很多分包頭都要拿著工人工資發放期間收回點利潤，承包合適就繼續做下去，承包管理虧了利用農民工鬧事，中途支付讓分包隊伍申報工程量審批，分包頭故意不申報，沒法按工程量核算付款數額。跟據不同情況有些分包班組承包的施工前后難度不一樣，簡單的已經做完當然找你結算復雜的先做就鬧事工人工資都保不住。所以中間管理分包要有手段，進場時就把節點工程量約定完成和各工序或部位完成支付到多少錢，當然越合理越容易控制。

      2.簽證變更的形成管理通長是現場造價員的重要工作，對變更來說有的變更部位甲方沒發現，施工方發現申報后做完后才拿到變更，有的做完也拿不到變更單，直到拖到年底老板給甲方項目管理人員送禮時才給確認。簽證辦理更難，發生事了甲方項目人員和監理都沒人主動承擔責任，找他們三次五次都不理你，只有得到好處費才會承認，但也有個別的甲方項目人員會簽證做的很正規。解決辦法得有，開例會時甲乙雙方及監理人員都在場，把簽證放在會上一并解決，你不確認你下達指令不接收，在例會上談判掌握技巧達到目的。一般項目部的預算員沒有談判能力或者不去做這項工作，推到項目經理或技術人員頭上，項目部內部都不團結去辦這一件事，沒人吭聲了了事，分包班組結算時知道了追責時很多人已經離職無法處理了。解決這類問題都很頭痛，給項目交待好用獎懲辦法，劃分責任清楚不定時清查才能做到更好。

      3.材料分批次出庫數量控制，用多少材料要計算準確然后做出庫統計，領用材料都有分包簽字確認，已經完成的構件與出庫材料作對比。很多建筑材料直接堆在施工現場并沒有入庫，在堆場工人任意使用，多余的材料整個施工現場到處可見，還有一部分材料工人不管規格對與不對，直接用規格大于設計標準的材料用在構件上，隱蔽工程一旦完后再核查無從查起。治理堆場材料這種現象只有分包合同約束和各管理人員監督，分包班組的工人相互監督才能做到位。一般采取方式就是讓分包頭參加例會，罰款點名辦法約束工人，各班組的工人都看管自己使用的材料，那這種現場自然就少發生。

      4.爭議解決方案的修訂管理，既然出現爭議就是沒有施工當時處理完留出來的事項要解決，解決時得有合適的理由文件充分主張理由，那么在中期的中段管理要有充足的思考，方案完善理由充分，不斷修訂和不斷溝通才會達到最佳效果。這個是經營難關，體現了整體管理實力也證實了管理人員的責任心。爭議最好當時就解決，隨著時間變化人員崗位變動，最終結果往往沒有當時處理更好，所有精力浪費在爭議上的人力是有限的，抓主要放掉次要才是正確管理的辦法。

      事中的后一個環節就是能看到小的結果了，成本測算和成本投入做比對。包括材料供貨的審對、分包班組結算和分析、規章制度的修改、分項風險評定等。

      1.材料供貨和已經完成構件作對比，有沒有缺方虧噸的批次，審對材料消耗量，與定額消耗做比較。材料供貨方面很多企業都不會去審核數據，認為老板親信采購來的數據正確，再一個也怕招惹親信帶來麻煩，形不成入庫、出庫、消耗環節階段的對比就沒有可控性，對于經營每個環節都要抓好，正確的心態很重要，掌握企業動脈的人應該無私奉獻。

      2.分包班組結算和分析也很重要，分包班組完成后必須馬上辦法結算，不管企業資金如何，結算完后可等財務給分包撥款但不能讓所有人等結算數據，即使不給分包頭結算數據也要辦理完，關于分包爭議部分先做談判幾輪，分析分包賺到錢的部位和虧本的部位，分包頭往往給你扯來扯去讓你給增加結算額，你只能拿著分包賺到錢的部位或他開出去的成本談判，裝作虧本的分包頭到時候自然就不會再纏著你要結算的事了，一個他怕捅到大老板面前另一個他占點小偏宜的地方不希望你想起來再扣掉。

      3.規章制度在項目實踐中是不斷修改的，新的制度代替老的制度，總結經驗寫心得體會。制度的頒布與適施都是過程，通過制度達到效果是經營的目的，到工程告一個段落得有具體的總結，也是匯報工作的主要方案。經營的價值不只是賺到錢，更是企業長遠發展才是價值，所以做規章制度修改必不可少。

      4.分項風險評定要做成報告形式，每個企業都不會理解無理無由的支出，必須做成書面交待說服任何人，非人為因素造成的損失當然理由充分，人為因素某人的過錯引起的，老板有可能辭掉該人的，做評定難就難在左右衡量這個事情上。應如實評定事和人不能用感情衡量，公司是盈利為目的的，可以附著感情但應分明職責有擔當的人才是公司的人才，怕被辭掉記恨經營人員的管理，那趁早辭掉更好，沒有擔當的人做事是在企業混日子的。


      事后控制是辦理工程結算、評定分析項目利潤、資料數據存檔整理和分包隊伍評定、收集可回收資源等管控措施。事后做到相應的措施是項目組織和企業經營由目標變為現實的階段，事前做不好預控事中做不好管控，那事后總是無力挽回的失誤，可以說事后控制經營人員可以放松一下，梳理收集各個環節的資料為主要任務。

      辦理工程結算，并不是太難，難就難在管控中沒有做到位，數據都是給甲方結算人員猜的無充分證據。結算就是在原投標清單上增加變更簽證，增加其它因素甲乙雙方爭議就很大因為事中沒有認可誰說都有理，沒理還想找三分的，所以說結算入手就要做中標價格內的結算任務，中標價格中含不含某項簽證或變更中的價格，那就得找到當時中標的工作內容和工料機分析，有爭議要及時解決。這中標價格審核一般很快，進入簽證變更環節按理說也很快的，因為所有事實清楚甲乙雙方都已經認可，只是組價方法或原合同中沒約定的工料機價格爭議。組價方法對企業有利當然要爭，采取漏小抓大的方法解決，沒有多少錢的項要放掉給甲方審計人員面子，能用感情解決的辦法還是有效的，要么讓老板弄個“誘餌”讓甲方審計人員“放水”，也可用軟磨硬泡的辦法解決。合同中沒約定的工料機價格甲乙雙方誰都沒有標準原則，只有拿出實際成本價格加上利潤說服甲方審計，甲方審計不采用那他們可以找到市場詢問或同行標準來確定，當然最好找到合適的證據對甲乙雙方參與審對的人員最有利，那實際成本就是有利證據，只要不造假就可信。關于索賠一般都是要不到的，沒人能支持你索賠，只有老板和甲方公司的老總拍板定下來的錢，或者是大國有企業通過法律手段要到。索賠數額較少時盡量在過早處理掉，不能拖到結算沒人認可，是甲方原因甲方項目在做減項時不減工程結算條款就行了，抵扣方法更合適些，暗操作把索賠化為零扣減是更好的辦法。

      評定分析項目利潤，是每個項目都要做評定分析的，到底賺到多少錢是老板更關心的事，精打細算的老板自己要先算出來，評定要和預測成本比對，分析哪項偏差大哪項賺到錢，只有測算偏差找到原因下次測算時就會規避風險。利潤是數據，評定利潤要計算資金利息和投入資金占用的價值，從這個項目收回多少資源、得到多少信譽、企業業績等綜合因素分析，對于項目部來說利潤是主要的成就。

      資料數據存檔整理和分包隊伍評定是在每個工程完成后要做的工作，企業的經驗靠數據支撐，綜合施工能力不是靠老板吹牛吹出來，吹是一套而賺到錢才是王道，賺錢就是看綜合施工能力，評定綜合施工能力靠的是經驗數據，別的企業同樣一項清單工作內容，消耗量少當然價格低，價格低中標機率就大利潤空間就多。資料數據包括材料消耗量、分包價格、文明施工指標、臨時水電費用攤銷、材料采購來源、分包模式對比評審等等。經驗數據企業是花錢買不來的，只有把完成的項目經驗積累出來整理起來做數據企業才會長遠的發展。一些老板認為項目完了項目部已經解散該工程就了事，并不關心數據存檔工作，當需要數據時眼前空空的只能預估個數，風險自然要高很多。分包隊伍評定也是一項工作，有很多項目經理和分包頭都關系密切，工作起來配合也很好，當然從人的角度考慮解決不了經營的定性分析。分包隊伍評定要從施工工期、質量合格標準、價格合理性評定等，工期和質量都會影響到經營管理的，質量不合格保修期內出現問題就是企業承擔了。工期延誤了就會影響到各分包進度導致施工整體進度延誤。價格合理性不是以增加價格做評定的，要以分包頭賺到利潤為評定方法，賺錢賺多少為評審標準要綜合考慮，包括投入和收入比較、同行賺錢標準比較、工程結構簡易難度做分析等。

      收集可回收資源也是經營要管的一項工作，包括模板周轉材回收折舊、機械設備折舊或變賣、剩余建筑材料折舊或變賣等，折舊系數應該由項目部定，市場變化無法經營管控?？傮w統計出來加到利潤中就可以了。

      事前事中事后，都是經營管理中不可缺少的環節。很多企業注重招投標，中標后就沒人細過問了，到工程結算時責任推到造價人員頭上。還有好多老板拖到結算時找不到合適的人，認為造價經驗多工作年限長的能和甲方審計人員談判多要來錢，甲方審計部門要是放個能力更強的人把關，那這個項目虧了整個公司就跨臺了，一個項目少說上億元的工程，賺到利潤無非是5%多點，500萬元在上億工程款結算時也許就是一個爭議問題，企業如果賺不到利潤談何生存。

      造價控制得有經營理念，中國的造價師和經濟師合并后誕生了經營方法，實踐經驗和施工工序了解必須得有，還綜合了掌握人性的技巧。經營管理是對企業內部的經濟管控和項目經濟管理，造價控制的基礎是經營管理學術的重要部分，若不談經營管理造價控制只是空談。造價控制并非是一個能力強的人就能做好，而是企業得有一套管理辦法讓整體人員參與管控。好的經營模式決定企業的發展方向，企業亂挖能人反而浪費資源，需要的職位安排適合的人才是合理。企業需要文化，更需要成長與賺錢，只有生存下去賺到錢才談得上文化素養，有些老板也有苦衷的，邁步太大很吃力經營不得不選擇承擔更高的風險。從經營解度考慮當然風險越小越好，市場變化是無法用經營管控衡量的。

      寫了很多做個總結，一件事做到完美必須付出，詳細規劃并適施下去達到目標。上策為謀、中策為管、下策為結，謀就是事前做預測，管就是事中做管控，結就是事后求結果。